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第0997章 权力杠杆（第3页）

所谓连锁店，其实就是统一店名、统一标志、统一经营管理、统一核算的系列商店；在一个总部的指挥下，有统一的经营战略、销售同类产品、有同样的价格、同样的服务标准；顾客无论在天南地北，都能享受到同样的服务。

这种完全统一的管理体制，十分有利于决策者孙岳峰对整个企业进行统一指挥和统一领导。

这种连锁店具有较大优越性，它可以实现一百多家金兰店统一资金大批进货，进货价格自然低于别人。统一调度，分散销售，滞、俏商品可以互相调剂，东方不亮西方亮，这里滞销那里俏。

放可分散五指，收可攥成拳头，既可化解风险，又可大步前进，可谓能攻能守，战而不殆。

只要孙岳峰在总部一声令下，金兰的各家连锁店便可在不同城市、不同地段，打出同一广告，宣传和推销同一商品。

孙岳峰的成功绝不仅仅是靠依据实际的果断决策，更重要的是他有一套超前决策的本领。

在你们奉天商界都说他孙岳峰卖什么，什么就会被抢购，他被传神了，在许多人看来，他简直是商业神人。

说起来，孙岳峰没这么邪乎，只是他的目光和决策都比别人早上半年，也恰恰是这半年，使他能抢先占领市场，并抓住时机获取巨额利润，发展壮大金兰公司。

我现在跳出家电，再给你讲讲孙岳峰在其他方面的动作。

那年，由于经济紧缩，在琼岛炒地皮的人有不少离开，孙岳峰反其道而行，携带巨款上了琼岛，去了椰城。

那时候，我正好也在椰城，对椰城房地产比较关注，对孙岳峰在椰城的动作比较清楚，他以两万块每亩的价格买了300亩地，1992年差不多快年底的时候，他把地以十八万每亩的价格卖出，这笔生意让他赚到四千万。

1991年上半年，全国治理整顿工作全面展开，基建纷纷下马，建材市场严重疲软，孙岳峰又大笔吃进了建材，第二年“南巡”之后，建材价格疯涨，他又狠赚了一大笔。

孙岳峰在投机上赚了两笔大的，金兰的生意也没耽误，1992年，金兰公司的销售额已经突破了七亿。

从1985年经商伊始，一直到1993年，从4000块启动资金需要借一大部分到成了亿万富翁，一路走来，孙岳峰可谓是顺风顺水，你知道现在他人在哪吗？”

“大哥，我怎么可能不知道，孙岳峰可是名人，不需要打听就有人会告诉我，93年不是已经抓进去了。”徐露不以为然。

“你说得对，孙岳峰已经变成阶下囚了。”南易颔了颔首，接着说道：“1993年，金兰连锁店已经有136家，扩张的速度不可谓不快，听说过京西易购吗？”

徐露：“在莫斯科听京城的倒爷说起过，和金兰一样，也是做家电连锁的。”

“我说的那个做家电的朋友，他就是京西易购的老板，我在京西易购也有投资，算是老板之一。京西易购成立于1984年7月，从一家店变成两家差不多花了一年多，然后就是原地踏步。

1987年，金兰公司开始大扩张的时候，京西易购依然是两家店，只不过在那个时候，京西易购开展了家电下乡的促销活动，打起了游击战，把家电直接送到村里去卖。

金兰公司有一种灵活的金兰机制，孙岳峰把它概括为12个字：谁卖谁得，谁损谁包，谁丢谁赔。用经济学语言来说，这就是金兰的分配机制、激励机制、约束机制。

金兰公司把企业的利润分解到商品件数上，把员工的个人收入与销售额挂起钩来，谁卖得多谁就分得多，这对员工的劳动积极性自然是一种激励。

‘谁损谁包，谁丢谁赔’，这又是对员工的严格约束。

员工工作不负责任，发生商品损坏和丢失，完全由员工自己负责。

金兰公司的这种分配机制，使员工的个人所得人人心中有数，月底开支，不用算账，自己就很清楚。

企业实行全员雇佣制，干部每年选一次，行的继续干，不行的就撤下来。在金兰公司，干部不存在铁交椅。

正是在这种较先进的机制下，顾客在所有的金兰员工眼中才真正成为上帝。笑脸迎送，周到服务，不需要挂在墙上的服务公约和意见簿来约束和保证，更不需要设监督信箱与举报电话。

在金兰的所有连锁店，服务态度被看作是一种投资。不管顾客购物与否，店员总是耐心地介绍商品的性能、质量、品种、特点、产地及怎样维护，给顾客留下一个美好的印象，即使不买东西也忘不了金兰。

顾客满意就是效益，这是金兰人信奉的格言，也是金兰人实践的准则，它已深深根植于金兰员工的心中。

正是这一条，给金兰公司带来了难以估量的经济效益和社会效益。

金兰公司不仅有灵活的运行机制，还有一整套标准化的经营规范。金兰公司规定：带响的出声，带亮的现亮，能转的转起来，该热地热起来。